“企業內部需要構建家庭一樣的氛圍。在歐蒙，員工之間不僅是同事，還是戰友，更是家人。我們希望厘清和確定這種關系后，通過’家文化’而將員工在行為層統一起來，也在情感上將員工凝聚成一個整體，或者我們干脆叫做‘家庭’”——李川
作為醫療器械行業的一個分支，集多學科交叉、知識密集、資金密集型于一體的高技術產業——體外診斷（InVitroDiagnostic；以下簡稱IVD），近年來在各種新技術迅速發展以及醫療保障政策逐漸完善的環境下，得到了快速發展，并成為了醫療市場最活躍并且發展最快的行業之一。
根據中商情報網統計數據顯示（圖1），我國IVD市場規模從2016年的450億元增長到2019年的864億元，占醫療器械市場規模的比例，則從2016年的12.2%增長到2019年的13.9%。預計到2022年，我國IVD市場規模將達到1460億元，而2019～2024年的年均復合增長率為17.8%，占醫療器械市場規模的比例將達到15.9%。
在如此高增長的行業中，涌入了無數競爭企業進行激烈角逐。在其中，一家叫做“歐蒙”的公司在市場中頗引人注目。根據公開信息，歐蒙的IVD產品及相關業務在全國已經布局超90%的三甲醫院以及3000多家醫療和檢測機構，根據統計，每年約有1億人次患者接受到了歐蒙所提供的醫學檢測服務。
以當前的市場表現，歐蒙已經確立了其在國內IVD市場頭部公司的地位。“未來，我們的檢測將惠及至10億人次。”根據現任歐蒙總裁李川的表示，意味著，歐蒙的發展規模還將進一步擴大。
值得提醒的是，盡管中國IVD市場提供了無限機會，但并非每一家公司都能有機會勝出，競爭的關鍵因素會有很多，如市場戰略、產品性能、技術能力、服務能力、品牌價值以及公司內部的核心能力等等。
“10多年來，如果沒有強有力的信念，沒有必勝的信心，我們是無法走到今天這一步的，10多年前，我們就如同創業者一樣，我們的團隊是一群有夢想，有執念的人。”在過去的10多年來，李川在公司內部逐漸構建起了一系列的現代管理模式，其中最重要的是：重塑公司組織文化。
借鑒管理學中有關員工工作源動力的“X理論和Y理論（TheoryXandTheoryY①；圖2）”——一個企業的真正問題在于，管理者的宇宙觀和價值觀的改變（對管理層乃至員工的重塑），整個問題解決了，如何執行的問題只是細枝末節而已。
經過10多年的發展，歐蒙的員工已從最初的40多人發展至如今的近1000人。如何驅動這支龐大的團隊成為一個自運行組織？10多年來，李川一直在踐行的是，通過“價值觀的改變”，推動組織有質量的發展，進而提高業務的量化和質量，并由此形成了一種管理驅動力。
然而，要構建價值觀，并成為有效管理手段，卻遠非提出口號那樣簡單。
文化梯形體系：“被尊重和被認可”
在公司經營中，會遭遇各種問題的挑戰，不確定的新問題層出不窮，而經營戰略和執行策略也會因市場變化而進行靈活性調整，但是不管外部環境如何改變，核心價值觀必須堅守和貫徹，因為這是統一全員行為模式并確保經營戰略目標實現的保證。
那么，適合歐蒙的價值觀是什么？
李川提出了“家文化”的概念，并確定“尊重和欣賞自己的員工”為公司的管理基本理念。
從公司人員內外關系角度，主要包括股東、客戶和員工的三者關系，而根據李川所提出的理念，也意味著公司將員工視為第一地位。
對此，李川解釋：“企業內部需要構建家庭一樣的氛圍。在歐蒙，員工之間不僅是同事，還是戰友，更是家人。我們希望厘清和確定這種關系后，通過‘家文化’而將員工在行為層統一起來，也在情感上將員工凝聚成一個整體，或者我們干脆叫做‘家庭’。”
員工關系的模式，決定了企業的價值觀模式，進而影響組織模式。就公司和員工的關系，過去有知名企業家出現過兩種論點：一種是，客戶第一、員工第二、股東第三；另一種是，員工不能將公司視為“家”，必須“公私分明”。
我們無意評價這兩種觀點，因為一個企業如果要長治久安、可持續發展，正確認知和確定員工關系模式，會影響到的，不僅僅只是企業文化，而且更會涉及客戶關系以及自身的社會影響。而李川所提的“家文化”，更符合人性——大部分員工除了打工之外，還需要獲得自身的價值實現，特別是希望得到“被尊重和被認可”。
當然，從管理角度，“被尊重和被認可”并非單向度。為了實現這種“馬斯洛”的高境界，李川帶領管理層，還設計出了通往“家文化”目標的體系。
首先是明確了公司經營戰略核心，即“德國品質、中國速度”，為了實現戰略，希望全員付諸于正確的行為，如誠實正直、積極進取、高效合作、創新卓越，該行為有規范自己的行為，也有團隊的行為，其后是逐漸升入情感層，通過高效工作、快樂生活，感受到“家文化”帶來的人性中的高級境界。
總體來看，李川及其管理層所構建的“家文化”體系，是從戰略層到行為層，最后到精神層的三層梯式結構。這種結構類似火箭發射中的逐級動力推進，而每一層推進均需要全員的共同努力。
從組織到人：沒有天花板的舞臺
現實中，很多企業的文化管理，往往有設計，但卻執行無效，主要面對的挑戰是，在具體實施企業文化的新構建中，必然會涉及組織和人的“兩個新構建”，由此需要對抗、顛覆原有的管理模式。對企業管理者而言，是一場流血式改革。
在歐蒙，“家文化”體系絕非擺設，而是被李川視為內部的核心管理工作。
組織新構建。李川表示，2008年之前，公司的組織結構，主要以職能進行劃分各事業部，雖然各部門涇渭分明，但彼此卻缺乏溝通和協作，而由于其后的業務發展需求，公司的新產品從產品設計、應用開發、營銷推廣、財務控制、客戶服務、技術支持等方面，均需要各部門合作，因此必須“推掉辦公墻”。
其后，李川主導了一場組織結構改革，由原來的職能劃分，變更為以產品為核心的新組織構建。在此階段，有些組織難免被裁撤。與此同時，新構建的產品組織重新產生了新的部門領導人，以及確定新的使命的目標。
“組織重構，并非一蹴而就。由于市場需求發生變化，我們會因此倒逼組織進行靈活性重構，因此在公司內部，組織變化已經是司空見慣的事情。”李川表示，通過這些年的努力，組織新構建，在公司內部，不是某一時段的某項固化行為，而是成為了一種新常態，其結果就是，由于一直在適應外部環境，因此公司每一個團隊組織始終保持了和市場需求的無縫對接。
人的新構建。歸根到底，組織的本質是人。一個組織是否能夠有活力和具有戰斗力，一是依靠人才，二是人才機制。為此，在人才結構、人才發展、薪酬制度等三個方面，李川及其管理層進行了基于公司文化體系基礎上相關的管理調整。
首先，在人才結構管理上，李川提出了“不拘一格降人才”的理念。而這一理念有其現實原因，主要是因為IVD行業是一個新興行業，而且發展過快，市場上可被選擇的人才缺少，因此只能依靠內部加速培養提拔，以及從外部招入具有高潛力的基層員工、跨界的中高層人才，然后予以持續培養。這一人才策略，也是歐蒙近年來員工數量擴張的原因之一。
其次，在人才發展管理上，李川要求公司向所有員工提供“沒有天花板的舞臺”。由此，歐蒙打破了傳統的論資排輩的升職制度，員工以個人的成長表現、工作能力，不僅能夠清楚自己的發展空間，而且公司也因此支撐了公司的可持續人才梯隊建設。
李川提出的“沒有天花板的舞臺”概念，直接觸及了員工的“感知”和人力資源管理中的敏感問題。因為升職制度是企業內部環境中涉及每個員工的成長和利益的關鍵制度，員工通過努力，做出成績之后，除了獲得獎勵之外，更需要通過職位升級來獲得真實的“被尊重和被認可”，而一個“沒有天花板的舞臺”環境，會讓他們感受到公平，由此更重視企業文化，并更積極創造成就。
此外，在薪酬制度上，經組織變革及相關管理變革之后，李川主導和完成了原有的薪酬制度向激勵薪酬制度的改革。在此期間，借鑒了外部優秀企業成熟經驗建立了以績效為導向的整體薪酬制度體系。
經過一系列的從組織到人的改革措施之后，歐蒙的員工素質明顯發生了改變。為了更客觀了解員工情況，歐蒙還參加了一次有關公司員工敬業度的第三方調研，結果顯示，歐蒙的員工的綜合素質明顯高于同行業員工的平均水平。
“如今的公司正在向下一個巔峰時期邁進，這些年逐步建立起來的企業文化已經深入員工心中，公司不再反復強調制度的強制性，而是期望各級員工創新企業文化，以及隨著大量新員工的加入能夠進行不斷傳承。”李川表示，隨著國內市場進一步擴容，公司的業務將迅猛發展，因此作為核心競爭力的企業文化也將在未來面臨新的升級挑戰。
①X理論和Y理論(TheoryXandTheoryY。由美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）1957年在其所著《企業的人性面》一書中提出。這是一對完全基于兩種完全相反假設的理論。X理論，認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。即：麥格雷戈的人性假設與管理方式理論。
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